Nama : Yuli Yuliana
NPM : 21206066
Kelas : 4 EB 10
Mata Kuliah : Manajemen Strategik
Tugas : Strategi “Menyehatkan” Perusahaan dan Divestasi
Dosen : Muhamad Farid Mahmud, SE.,MM
Ciri perusahaan sehat yang baik manajemennya
McKINSEY & Co, sebuah perusahaan konsultan manajemen Amerika, telah melakukan penelitian terhadap berbagai praktek manajemen di 37 perusahaan yang sering dianggap sebagai teladan dalam hal operasi perusahaan yang baik. Penelitian menunjukkan, semua perusahaan tersebut memiliki delapan atribut yang serupa yaitu :
• Keinginan bertindak.
• Susunan staf yang kecil dan sederhana bentuknya.
• Kontak terus-menerus dengan para nasabah.
• Perbaikan produktivitas melalui orang banyak.
• Otonomi operasional untuk menggalakkan kewiraswastaan.
• Mengutamakan satu nilai bisnis yang pokok.
• Mengkhususkan diri pada bidang yang mereka kuasai dengan baik.
• Kontrol longgar-ketat secara serentak.
Studi yang dilakukan McKinsey terpusat pada 10 perusahaan yang dikelola dengan baik International Business Machines, Texas Instruments, Hewlett-Packard, 3M, Digital Equipment, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Me Donald’s, Dana, dan Emer¬son Electric. Kelihatannya, tidak ada persamaan di antara perusahaan-perusahaan itu. Tidak ada persamaan dalam jenis produksi: lima di antaranya beroperasi dalam teknologi tinggi, sebuah dalam barang-barang ke-masan, sebuah membuat produk medis, sebuah mengelola restoran hidangan cepat (fastfood), dan dua perusahaan memproduksi alat-alat listrik dan mesin.
Tetapi masing-masing adalah operator sederhana, bukan holding-company atau konglomerat. Walaupun tidak setiap rencana mencapai sukses, dalam pengelolaan sehari-harinya perusahaan-perusahaan tersebut jauh lebih sering sukses daripada gagal. Dan mereka sukses karena manajemen mereka hampir-hampir secara naluriah patuh pada kedelapan atribut itu.
Keinginan bertindak. Dalam tiap perusahaan itu, instruksi utama ialah lakukan, atur, dan coba. Mereka menghindari kecenderungan menganalisa dan mempersoalkan sesuatu produk secara berlarut-larut. Dan mereka menghindari prosedur yang berbelit-belit untuk mengembangkan gagasan baru. Berbagai eksperimen yang sifatnya terbatas banyak dilakukan.
Cara lain adalah dengan membentuk sa-tuan tugas untuk masalah yang tidak biasa, yang mempunyai wewenang mengatasi masalah dan bukan untuk mengajukan laporan atau kertas kerja. Di Digital Equipment, Texas Instruments, Hewlett-Packard, dan 3M, satuan-satuan tugas mempunyai masa kerja yang singkat sekali, dan jarang melebihi 90 had. Seorang eksekutif Digital Equipment mengatakan: “Kalau ada problem besar di sini, kami memanggil 10 pejabat senior dan mengurung mereka di satu ruang selama seminggu. Mereka menemukan cara mengatasinya dan kemudian melaksanakannya.” Semua anggota adalah sukarelawan dan mereka umumnya manajer-manajer senior, bukan tenaga junior yang diperintah-perintah.
Hampir semua perusahaan ini menggunakan “cara yang klise” tetapi efektif untuk menyatakan penghargaan kepada pekerja. Lencana dan medali merupakan tanda pengakuan terhadap keberhasilan program. Team-team produksi yang sukses besar di Texas Instruments diundang untuk menjelaskan sukses mereka kepada Dewan Direksi sebagai pengakuan atas kesuksesan itu. Yang terpenting lagi, pengakuan itu tidak pernah hanya diberikan dalam bentuk hadiah uang.
Hampir semua perusahaan tersebut berusaha untuk menempatkan tanggung jawab produk-produk baru pada masing-masing divisi yang memeloporinya. Seorang manajer tampaknya akan lebih diakui kesuksesannya dan mungkin mendapat promosi kalau dia berhasil menampilkan produk baru yang menonjol dari divisinya untuk memungkinkan divisi itu berdikari daripada semata-mata membiarkan bagiannya tumbuh menjadi terlampau besar
Berpegang teguh pada apa yang mereka kuasai. Robert W. Johnson, bekas Ketua Dewan Direksi Johnson & Johnson, mengata-kan begini: “Jangan sekali-kali melakukan bisnis yang Anda tidak ketahui bagaimana melaksanakannya.” Edward G. Harness yang bekerja di Procter & Gamble mengatakan: “Perusahaan ini tidak pernah meninggalkan pangkalannya.” Semua perusahaan yang ses itu mengetahui apa kekuatan masing-masing pemasaran, kontak dengan konsumen, pembaharuan produk baru, perpabrikan yang murah biaya dan kemudian mengem-bangkan kekuatan itu. Mereka menolak godaan untuk bergerak dalam bidang baru yang kelihatannya menarik, tetapi membutuhkan ketrampilan yang tidak mereka punyai.
Kontrol longgar-ketat secara serentak. Kedengarannya memang kontradiktif, tapi sebenarnya tidak. Perusahaan-perusahaan yang sukses itu mengontrol sejumlah variabel secara ketat, namun bersikap luwes dan longgar dalam hal lain, 3M menggunakan hasil penjualan setelah pajak dan jumlah pegawai sebagai ukuran untuk kontrol. Namun dalam operasi sehari-hari, manajemen mendapat banyak kelonggaran. Ketika McPherson menjadi Dirut Dana, ia menyingkirkan semua buku pedoman kebijaksanaan perusa-haan dan menggantikannya dengan statemen falasafah dan sistem kontrol sebanyak satu halaman yang menetapkan bahwa tiap divisi setiap hari harus membuat laporan ten-tang biaya yang dikeluarkan dan penghasilan yang diperoleh.
Dengan berpegang teguh pada kedelapan atribut itu, perusahaan-perusahaan yang sukses itu telah mencapai lebih dari pertumbuhan rata-rata. Mengabaikan semua ini mungkin berarti bahwa perusahaan secara berangsur-angsur akan kehilangan vitalitasnya, pertumbuhannya menjadi kerdil, dan daya saingnya lenyap.
sumber : www.google.com
CARA MENYEHATKAN PERUSAHAAN
Pada masa sekarang ini banyak sekali perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa dan perdagangan, semakin bervariasi muculnya produk baru dipasaran maka setiap produsen semakin berusaha keras agar produk yang dihasilkan terjual dan sesuai dengan tujuan dan sasaran perusahaan. Setiap produsen selalu menginginkan produk yang dihasilkan dapat terjual atau dibeli oleh konsumen dengan tingkat harga yang memberikan keuntungan perusahaan dalam jangka pendek dan jangka panjang. Melalui produk yang terjual, perusahaan dapat menjamin kehidupanya atau menjaga kestabilan usaha agar tetap dapat berkembang secara berkesinambungan bahkan mengembangkan bisnis perusahaan yang lebih maju.
Salah satu upaya untuk menunjang hal tersebut adalah dengan cara meningkatkan penjualan, baik dari segi kuantitas unit terjual maupun dari segi ukuran yang diperoleh perusahaan. Penjualan barang dan jasa senantiasa ditujukan untuk dijual secara menguntungkan bagi produsen, dengan begitu pihak perusahaan sendiri harus menyediakan barang dan jasa itu dengan kualitas yang baik dan dapat memuaskan konsumen atau pelanggan. Dengan demikian, untuk menghasilkan laba atau keuntungan dari penjualan maka disusun rencana penjualan sebagai teknik untuk memproyeksikan tingkat permintaan konsumen atau pelanggan potensial pada suatu tahun.
Minggu, 20 Juni 2010
Analisa Perusahaan UNILEVER
Nama : Yuli Yuliana
NPM : 21206066
Kelas : 4EB10
Mata Kuliah : Manajemen Strategik
Tugas : Analisa Strategi Perusahaan Unilever
Dosen : M.Farid.M, SE.,MM
UNIVERSITAS GUNADARMA
Isu Strategi
Apa penyesuaian, baik secara internal maupun eksternal, harus Unilever untuk membangun kembali membuat strategi kompetitif yang kuat dan fokus?
Menurut pendapat saya usaha penyesuaian yang akan dilakukan oleh Unilever baik internal dan eksternal untuk membangun kembali perusahaan dengan membuat strategi kompetitif yang kuat dan fokus akan berhasil dengan baik, hal ini dapat kita lihat pada laporan analisis keuangan adanya pertumbuhan yang konsisten Tahun (2000-2003), peningkatan kualitas secara keseluruhan (sehat dan kompetitif), profil pertumbuhan portofolio merek kuat, peningkatan efisiensi modal dan diakui sebagai perusahaan global.
Adapun hal yang diperhatikan perusahaan Unilever adalah dual kepemimpinan yang harus memiliki visi dan misi yang sama dalam mengembangkan dan mencapai tujuan perusahaan(apabila dimungkinkan akan lebih baik satu kepemimpinan sehingga perlu adanya penyatuan/intregrasi), Pengurangan karyawan yang berlebihan sehingga tidak menimbulkan biaya yang inefisien, tetap mawas terhadap kompetitor-kompetitor follower dalam hal diferensiasi produk dan harga, pencapaian pengakuan perusahaan global merupakan suatu keberhasilan perusahaan dalam memenuhi standar nasional dan internasional, sehingga memungkinkan keberhasilan Unilever dalam melaksanakan penyesuaian dan strategi dengan baik.
NPM : 21206066
Kelas : 4EB10
Mata Kuliah : Manajemen Strategik
Tugas : Analisa Strategi Perusahaan Unilever
Dosen : M.Farid.M, SE.,MM
UNIVERSITAS GUNADARMA
Isu Strategi
Apa penyesuaian, baik secara internal maupun eksternal, harus Unilever untuk membangun kembali membuat strategi kompetitif yang kuat dan fokus?
Menurut pendapat saya usaha penyesuaian yang akan dilakukan oleh Unilever baik internal dan eksternal untuk membangun kembali perusahaan dengan membuat strategi kompetitif yang kuat dan fokus akan berhasil dengan baik, hal ini dapat kita lihat pada laporan analisis keuangan adanya pertumbuhan yang konsisten Tahun (2000-2003), peningkatan kualitas secara keseluruhan (sehat dan kompetitif), profil pertumbuhan portofolio merek kuat, peningkatan efisiensi modal dan diakui sebagai perusahaan global.
Adapun hal yang diperhatikan perusahaan Unilever adalah dual kepemimpinan yang harus memiliki visi dan misi yang sama dalam mengembangkan dan mencapai tujuan perusahaan(apabila dimungkinkan akan lebih baik satu kepemimpinan sehingga perlu adanya penyatuan/intregrasi), Pengurangan karyawan yang berlebihan sehingga tidak menimbulkan biaya yang inefisien, tetap mawas terhadap kompetitor-kompetitor follower dalam hal diferensiasi produk dan harga, pencapaian pengakuan perusahaan global merupakan suatu keberhasilan perusahaan dalam memenuhi standar nasional dan internasional, sehingga memungkinkan keberhasilan Unilever dalam melaksanakan penyesuaian dan strategi dengan baik.
Selasa, 01 Juni 2010
Sistem Pengendalian Manajemen Studi Kasus pada Grand Jean Company
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Studi Kasus pada
GRAND JEAN COMPANY
LATAR BELAKANG
Didirikan pada pertengahan abad ke-19, perusahaan tetap bertahan menghadapi tahun-tahun penuh kesulitan dan pada tahun 1929 perusahan mengelami depresi berat akibat dari daya tahan pasar produk yang dominant yaitu jenis blue jean denim. Grand jean menguasai pasar dengan “wash and wear, bell bottom, jean flare serta celana panjang casual modern. Pada tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakaian besar di dunia. Perusahaan tersebut menyediakan bermacam-macam baju dan pakaian jean untuk pria dan wanita serta celana panjang dengan jenis yang lengkap dan celana yang berkualitas dan itu merupakan suatu reputasi yang layak untuk dihargai.
PERMASALAHAN
Pada tahun 1929 perusahaan mengalami depresi besar akibat daya tahan pasar pada produk yang dominant yaitu jean blue denim. Disebabkan competitor memproduksi jenis celana atau pakaian yang sejenis. Kenyataan ini benar-benar disadari telah kehilangan pangsa pasar yang sangat signifikan dan mengharuskan Grand Jean meformulasikan kembali strategi bisnis yang dijalankan.
SWOT ANALISYS
Kekuatan (Strength)
Pada tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakaian besar di dunia.
Perusahaan tersebut menyediakan bermacam-macam baju dan pakaian jaen untuk pria dan wanita serta celana panjang dengan jenis yang lengkap dan celana yang berkualitas.
Perusahaan mendidirikan sebuah perusahaan yang menggunakan system pengendalian dan perencanaan.
Kelemahan (Weakness)
Kurang memperhatikan pangsa pasar garmen secara keseluruhan dan manfaat dari barang yang dihasilkan. Karena industri yang dijalani tersebut termasuk dalam industri kebutuhan yang tidak setiap waktu dicari oleh konsumen dan juga berpengaruh dalam lingkungan.
Memang industri garmen itu manfatnya dalam jangka panjang dan biasa digunakan kapan saja namaun apabila setiapa hari memproduksi dalam jumlah yang besar kemudian hanya diletakan digudang untuk produksi selanjutnya kemudian ada hal misalnya entah celana itu dimakan hewan kecil, apabila sudah lama tersimpan hingga ada cacat tentu laba yang dihasilkan pun kecil dari biaya yang ditetapkan.
Kesempatan (Opportunities)
Keunggulan kompetitif dapat diperoleh di pasar melalui pengembangan lingkungan yang berpusat pada fitur produk
Grand Jean mempunyai reputasi baik di mata dunia
Pada tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakaian besar di dunia.
Perusahaan meningkatkan kapasitas produksinya dengan kontrak manufaktur bebas. Sekarang ini ada 20 kontraktor yang membuat jenis celana panjang Grand jean (digolongkan dalam jean blue denim).
Ancaman (Threat)
Pesaing memproduksi jenis celana atau pakaian yang sejenis.
Tingkat pesaingan antar perusahan meningkat.
Hambatan masuk ke pasar dapat berupa persyaratan teknologi, investasi modal yang besar, ketidaktersediaan bahan baku pokok, skala ekonomis yang sudah dicapai perusahaan-perusahaan yang telah ada dan sulit diraih oleh para pendatang baru, ataupun keahlian dalam pemasaran.
STRATEGI PERUSAHAAN DAN STRATEGI PEMASARAN
Pertanyaan yang mendasar dari strategi perusahaan adalah ”bagaimana kita akan bersaing dalam industri ini?” jadi strategi perusahaan terutama memperhatikan pendistribusian sumberdaya yang ada pada daerah-daerah fungsional dan pasar produk dalam upaya untuk memperoleh sustainable advantage terhadap kompetitornya. Mengemukaan tiga strategi generik yaitu diferensiasi, focus dan kepemimpinan harga. Strategi pemasaran yang termasuk dalam fungsional umumnya lebih terinci dan mempunyai jangka waktu yang lebih pendek dibandingkan strategi perusahaan. Tujuan pengembangan strategi fungsional adalah untuk mengkomunikasikan tujuan jangka pendek, menentukan tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan untuk menciptakan lingkungan yang mendukung pencapain tujuan tersebut. Strategi fungsional perlu dikoordinasikan satu sama lain untuk menghindari konflik kepentingan dalam organisasi.
PENGENDALIAN MANAJEMEN
25 manufaktur yang saat ini ada seperti menjaga pusat biaya, operasi pada setiap pelaksanaan telah teruji yang terkait dengan industri dan pengaturan biaya dan secra menyeluruh sehingga sesuai dengan standar biaya dan waktu yang ditetapkan perusahaan. Perusahaan telah mengembangkan kurva belajar yang memberitahu kita berapa lama produksi yang dibutuhkan pada jenis celana pnajang. Perusahaan dapat menentukan jumlah standart jam kerja yang dapat diperlukan dalam satu bulan.
KESIMPULAN
Pada tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakain besar dibunia. Perusahaan tersebut menyediakan bermacam-macam baju dan pakaian jean untuk pria dan wanita serta celana panjang dengan jenis yang lengkap dan celana yang berkualitas dan itu merupakan suatu reputasi yang layak untuk dihargai. Sebuah perencanaan dan pengaturan yang baik akan bertahan dalam industri garment dan tentunya masing-masing manufaktur tersebut memiliki tanggung jawab dengan masing-masing keputusan yang diambil dan bagaimana keputusan itu mempengaruhi keputusan manjer pelaksana agar mempertahankannya adalah dengan melihat lagi pangsa pasar dan musim atau trend yang terjadi saat itu karena dunia mode sangat berpengaruh untuk sebagian konsumen.
Studi Kasus pada
GRAND JEAN COMPANY
LATAR BELAKANG
Didirikan pada pertengahan abad ke-19, perusahaan tetap bertahan menghadapi tahun-tahun penuh kesulitan dan pada tahun 1929 perusahan mengelami depresi berat akibat dari daya tahan pasar produk yang dominant yaitu jenis blue jean denim. Grand jean menguasai pasar dengan “wash and wear, bell bottom, jean flare serta celana panjang casual modern. Pada tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakaian besar di dunia. Perusahaan tersebut menyediakan bermacam-macam baju dan pakaian jean untuk pria dan wanita serta celana panjang dengan jenis yang lengkap dan celana yang berkualitas dan itu merupakan suatu reputasi yang layak untuk dihargai.
PERMASALAHAN
Pada tahun 1929 perusahaan mengalami depresi besar akibat daya tahan pasar pada produk yang dominant yaitu jean blue denim. Disebabkan competitor memproduksi jenis celana atau pakaian yang sejenis. Kenyataan ini benar-benar disadari telah kehilangan pangsa pasar yang sangat signifikan dan mengharuskan Grand Jean meformulasikan kembali strategi bisnis yang dijalankan.
SWOT ANALISYS
Kekuatan (Strength)
Pada tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakaian besar di dunia.
Perusahaan tersebut menyediakan bermacam-macam baju dan pakaian jaen untuk pria dan wanita serta celana panjang dengan jenis yang lengkap dan celana yang berkualitas.
Perusahaan mendidirikan sebuah perusahaan yang menggunakan system pengendalian dan perencanaan.
Kelemahan (Weakness)
Kurang memperhatikan pangsa pasar garmen secara keseluruhan dan manfaat dari barang yang dihasilkan. Karena industri yang dijalani tersebut termasuk dalam industri kebutuhan yang tidak setiap waktu dicari oleh konsumen dan juga berpengaruh dalam lingkungan.
Memang industri garmen itu manfatnya dalam jangka panjang dan biasa digunakan kapan saja namaun apabila setiapa hari memproduksi dalam jumlah yang besar kemudian hanya diletakan digudang untuk produksi selanjutnya kemudian ada hal misalnya entah celana itu dimakan hewan kecil, apabila sudah lama tersimpan hingga ada cacat tentu laba yang dihasilkan pun kecil dari biaya yang ditetapkan.
Kesempatan (Opportunities)
Keunggulan kompetitif dapat diperoleh di pasar melalui pengembangan lingkungan yang berpusat pada fitur produk
Grand Jean mempunyai reputasi baik di mata dunia
Pada tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakaian besar di dunia.
Perusahaan meningkatkan kapasitas produksinya dengan kontrak manufaktur bebas. Sekarang ini ada 20 kontraktor yang membuat jenis celana panjang Grand jean (digolongkan dalam jean blue denim).
Ancaman (Threat)
Pesaing memproduksi jenis celana atau pakaian yang sejenis.
Tingkat pesaingan antar perusahan meningkat.
Hambatan masuk ke pasar dapat berupa persyaratan teknologi, investasi modal yang besar, ketidaktersediaan bahan baku pokok, skala ekonomis yang sudah dicapai perusahaan-perusahaan yang telah ada dan sulit diraih oleh para pendatang baru, ataupun keahlian dalam pemasaran.
STRATEGI PERUSAHAAN DAN STRATEGI PEMASARAN
Pertanyaan yang mendasar dari strategi perusahaan adalah ”bagaimana kita akan bersaing dalam industri ini?” jadi strategi perusahaan terutama memperhatikan pendistribusian sumberdaya yang ada pada daerah-daerah fungsional dan pasar produk dalam upaya untuk memperoleh sustainable advantage terhadap kompetitornya. Mengemukaan tiga strategi generik yaitu diferensiasi, focus dan kepemimpinan harga. Strategi pemasaran yang termasuk dalam fungsional umumnya lebih terinci dan mempunyai jangka waktu yang lebih pendek dibandingkan strategi perusahaan. Tujuan pengembangan strategi fungsional adalah untuk mengkomunikasikan tujuan jangka pendek, menentukan tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan untuk menciptakan lingkungan yang mendukung pencapain tujuan tersebut. Strategi fungsional perlu dikoordinasikan satu sama lain untuk menghindari konflik kepentingan dalam organisasi.
PENGENDALIAN MANAJEMEN
25 manufaktur yang saat ini ada seperti menjaga pusat biaya, operasi pada setiap pelaksanaan telah teruji yang terkait dengan industri dan pengaturan biaya dan secra menyeluruh sehingga sesuai dengan standar biaya dan waktu yang ditetapkan perusahaan. Perusahaan telah mengembangkan kurva belajar yang memberitahu kita berapa lama produksi yang dibutuhkan pada jenis celana pnajang. Perusahaan dapat menentukan jumlah standart jam kerja yang dapat diperlukan dalam satu bulan.
KESIMPULAN
Pada tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakain besar dibunia. Perusahaan tersebut menyediakan bermacam-macam baju dan pakaian jean untuk pria dan wanita serta celana panjang dengan jenis yang lengkap dan celana yang berkualitas dan itu merupakan suatu reputasi yang layak untuk dihargai. Sebuah perencanaan dan pengaturan yang baik akan bertahan dalam industri garment dan tentunya masing-masing manufaktur tersebut memiliki tanggung jawab dengan masing-masing keputusan yang diambil dan bagaimana keputusan itu mempengaruhi keputusan manjer pelaksana agar mempertahankannya adalah dengan melihat lagi pangsa pasar dan musim atau trend yang terjadi saat itu karena dunia mode sangat berpengaruh untuk sebagian konsumen.
Analisa Rasio Keuangan Perusahaan Tahun 1978 & 1979
Nama : Yuli Yuliana
NPM : 21206066
Kelas : 4EB10
Mata Kuliah : Manajemen Strategik
Tugas : Analisa Rasio Keuangan Perusahaan Tahun 1978 & 1979
Dosen : M.Farid.M, SE.,MM
1.Rasio Likuiditas adalah kemampuan perusahaan dalam menyediakan kas dan pos lancer lain yang sifatnya hamper mendekati kas yang berguna untuk memenuhi semua kewajiban yang akan segera jatuh tempo. Rasio Likuiditas terdiri dari :
a.Rasio Lancar , menunjukkan kemampuan dalam memnuhi kewajiban lancarnya dengan aktiva lancar.
Rasio Lancar = Aktiva Lancar / Kewajiban Lancar
(1979) = Rp 1.420 / Rp 370
= 3.84 %
(1978) = Rp 1.291 / Rp 327
= 3.95 %
b.Rasio Cepat , menunjukkan kemampuan menyediakan kas dan aktiva lainnya yang dapat dilikuidasikan dengan segera jika diperlukan.
Rasio Cepat = Aktiva Lancar – Persediann / Kewajiban Lancar
(1979) = Rp 1.420 – Rp 645 / Rp 370
= 2.1 %
(1978) = Rp 1.291 - 590 / Rp 327
= 2.14 %
c.Rasio Kas , merupakan aktiva perusahaan yang paling likuid.
Rasio Kas = Kas (dan Bank) + Deposito (simpanan lainnya) / Kewajiban Lancar
(1979) = Rp 180 / Rp 370
= 0.5 %
(1978) = Rp 205 / Rp 327
= 0.63 %
2.Rasio Efisiensi adalah kemampuan perusahaan dalam menyediakan kas dan pos lancer lain yang sifatnya hamper mendekati kas yang berguna untuk memenuhi semua kewajiban yang akan segera jatuh tempo.
Rasio Perputaran Persediaan , keefektifan dan keefisienan perusahaan untuk mengatur investasinya dalam persediaan direflesikan dalam berapa kali persediaan itu diputar selama satu periode tertentu, misalnya dalam satu tahun.
Rasio Perputaran = Harga Pokok Penjualan / Persediaan persediaan
(1979) = Rp 2.040 / Rp 645
= 3.2 %
(1978) = Rp 2.040 / Rp 590
= 3.46 %
3.Rasio Leverage / Pengungkit, rasio ini berguna untuk menunjukkan kualitas perusahaan serta berapa besar perbandingan antara kewajiban tersebut dengan aktiva perusahaan. Rasio leverage terdiri dari :
a.Rasio Utang , mengukur sejauh mana kewajiban perusahaan digunakan untuk mendanai pembelian atau investasi atas aktiva perusahaan.
Rasio Utang = Total Kewajiban / Total Aktiva
(1979) = Rp 389 / Rp 1.829
= 0.21 %
(1978) = Rp 350 / Rp 1.767
= 0.2 %
b.Rasio Kewajiban Lancar terhadap Total Aktiva, mengukur berapa besar total aktiva yang dibiayai dengan kewajiban lancar.
Rasio Kewajiban Lancar terhadap Total Aktiva = Kewajiban lancar / Total Aktiva
(1979) = Rp 370 / Rp 1.829
= 0.2 %
(1978) = Rp 327 / Rp 1.767
= 0.18 %
c. Rasio Kewajiban Tidak Lancar terhadap Total Aktiva, mengukur berapa besar aktiva perusahaan yang dibiayai oleh kewajiban bukan lancar.
Rasio Kewajiban Tidak Lancar
terhadap Total Aktiva = Kewajiban Tidak Lancar / Total Aktiva
(1979) = Rp 19 / Rp 1.829
= 0.01 %
(1978) = Rp 25 / Rp 1.767
= 0.014%
d. Rasio Modal terhadap Kewajiban, menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi semua total kewajibannya dengan menggunakan modal sendiri.
Rasio Modal terhadap Kewajiban = Modal / Total Kewajiban
(1979) = Rp 1.440 / Rp 389
= 3.7 %
(1978) = Rp 1.415 / Rp 355
= 3.9 %
4.Rasio Profitabilitas , rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk mendapatkan laba dari setiap penjualan yang dilakukan. Rasio Profitabilitas terdiri dari :
a.Return On Investment (ROI) , mencerminkan kemampuan manajemen dalam mengatur aktiva-aktivanya seoptimal mungkin sehingga dicapai laba bersih yang diinginkan.
ROI = EBIT / Total Aktiva
= Rp 120 / Rp 1.829
= 0.06 %
b.Return On Asset (ROA) , rasio yang mencerminkan seberapa efektif perusahaan memanfaatkan sumber ekonomi yang ada untuk menciptakan laba secara rutin.
ROA = Laba bersih / Total Aktiva
= Rp 70 / Rp 1.829
= 0.04 %
c.Return On Equity (ROE) , rasio yang mengukur seberapa efektif perusahaan memanfaatkan konstribusi pemilik dan/atau seberapa efektif perusahaan menggunakan sumber-sumber lain untuk kepentingan pemilik secara rutin.
ROE = Laba bersih / Total Equitas
= Rp 70 / Rp 1.440
= 0.05 %
d.Margin Laba Usaha , mencerminkan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba setelah beban operasi/usaha dan harga pokok penjualan dalam hubungannya dengan penjualan yang dilakukan.
Margin Laba Usaha = EBIT / Penjualan Bersih
= Rp100 / Rp 3.500
= 0.03 %
e.Margin Laba Bersih , mencerminkan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba setelah harga pokok penjualan, beban operasi/usaha, beban lain-lain dan pajak dalam hubungannya dengan penjualan yang dilakukan.
Margin Laba Bersih = Laba Bersih / Penjualan Bersih
= Rp70 / Rp 3.500
= 0.02 %
Kesimpulan :
Dari analisis laporan keuangan diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja perusahaan saat ini dalam keadaan baik walaupun dalan beberapa pos mengalami penurunan tetapi tidak signifikan.Secara keseluruhan dari perhitungan Analisis Rasio Likuiditas, Profitibilitas, Financial Leverage, dan Aktivitas maka dapat disimpulkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan yang baik dalam mengelola dan memanfaatkan aset-aset perusahaan, meskipun perusahaan melakukan pinjaman terhadap pihak ketiga dalam membiayai investasinya mengalami kenaikan, tetapi perusahaan tetap dapat mengembalikannya dengan baik, dimana diharapkan dengan investasi yang dilakukan dalam mengorbankan sumber daya akan membawa tingkat pengembalian atau perputaran yang lebih baik terhadap perusahaan, peningkatan laba dari tahun ke tahun menunjukkan keseriusan dan fokus kinerja manajemen terhadap perusahaan dengan baik. Yang perlu di waspadai adalah agar manajemen tetap memperhatikan kelangsungan hidup perusahaan dengan tetap memperhatikan prinsip kehati-hatian.
NPM : 21206066
Kelas : 4EB10
Mata Kuliah : Manajemen Strategik
Tugas : Analisa Rasio Keuangan Perusahaan Tahun 1978 & 1979
Dosen : M.Farid.M, SE.,MM
1.Rasio Likuiditas adalah kemampuan perusahaan dalam menyediakan kas dan pos lancer lain yang sifatnya hamper mendekati kas yang berguna untuk memenuhi semua kewajiban yang akan segera jatuh tempo. Rasio Likuiditas terdiri dari :
a.Rasio Lancar , menunjukkan kemampuan dalam memnuhi kewajiban lancarnya dengan aktiva lancar.
Rasio Lancar = Aktiva Lancar / Kewajiban Lancar
(1979) = Rp 1.420 / Rp 370
= 3.84 %
(1978) = Rp 1.291 / Rp 327
= 3.95 %
b.Rasio Cepat , menunjukkan kemampuan menyediakan kas dan aktiva lainnya yang dapat dilikuidasikan dengan segera jika diperlukan.
Rasio Cepat = Aktiva Lancar – Persediann / Kewajiban Lancar
(1979) = Rp 1.420 – Rp 645 / Rp 370
= 2.1 %
(1978) = Rp 1.291 - 590 / Rp 327
= 2.14 %
c.Rasio Kas , merupakan aktiva perusahaan yang paling likuid.
Rasio Kas = Kas (dan Bank) + Deposito (simpanan lainnya) / Kewajiban Lancar
(1979) = Rp 180 / Rp 370
= 0.5 %
(1978) = Rp 205 / Rp 327
= 0.63 %
2.Rasio Efisiensi adalah kemampuan perusahaan dalam menyediakan kas dan pos lancer lain yang sifatnya hamper mendekati kas yang berguna untuk memenuhi semua kewajiban yang akan segera jatuh tempo.
Rasio Perputaran Persediaan , keefektifan dan keefisienan perusahaan untuk mengatur investasinya dalam persediaan direflesikan dalam berapa kali persediaan itu diputar selama satu periode tertentu, misalnya dalam satu tahun.
Rasio Perputaran = Harga Pokok Penjualan / Persediaan persediaan
(1979) = Rp 2.040 / Rp 645
= 3.2 %
(1978) = Rp 2.040 / Rp 590
= 3.46 %
3.Rasio Leverage / Pengungkit, rasio ini berguna untuk menunjukkan kualitas perusahaan serta berapa besar perbandingan antara kewajiban tersebut dengan aktiva perusahaan. Rasio leverage terdiri dari :
a.Rasio Utang , mengukur sejauh mana kewajiban perusahaan digunakan untuk mendanai pembelian atau investasi atas aktiva perusahaan.
Rasio Utang = Total Kewajiban / Total Aktiva
(1979) = Rp 389 / Rp 1.829
= 0.21 %
(1978) = Rp 350 / Rp 1.767
= 0.2 %
b.Rasio Kewajiban Lancar terhadap Total Aktiva, mengukur berapa besar total aktiva yang dibiayai dengan kewajiban lancar.
Rasio Kewajiban Lancar terhadap Total Aktiva = Kewajiban lancar / Total Aktiva
(1979) = Rp 370 / Rp 1.829
= 0.2 %
(1978) = Rp 327 / Rp 1.767
= 0.18 %
c. Rasio Kewajiban Tidak Lancar terhadap Total Aktiva, mengukur berapa besar aktiva perusahaan yang dibiayai oleh kewajiban bukan lancar.
Rasio Kewajiban Tidak Lancar
terhadap Total Aktiva = Kewajiban Tidak Lancar / Total Aktiva
(1979) = Rp 19 / Rp 1.829
= 0.01 %
(1978) = Rp 25 / Rp 1.767
= 0.014%
d. Rasio Modal terhadap Kewajiban, menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi semua total kewajibannya dengan menggunakan modal sendiri.
Rasio Modal terhadap Kewajiban = Modal / Total Kewajiban
(1979) = Rp 1.440 / Rp 389
= 3.7 %
(1978) = Rp 1.415 / Rp 355
= 3.9 %
4.Rasio Profitabilitas , rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk mendapatkan laba dari setiap penjualan yang dilakukan. Rasio Profitabilitas terdiri dari :
a.Return On Investment (ROI) , mencerminkan kemampuan manajemen dalam mengatur aktiva-aktivanya seoptimal mungkin sehingga dicapai laba bersih yang diinginkan.
ROI = EBIT / Total Aktiva
= Rp 120 / Rp 1.829
= 0.06 %
b.Return On Asset (ROA) , rasio yang mencerminkan seberapa efektif perusahaan memanfaatkan sumber ekonomi yang ada untuk menciptakan laba secara rutin.
ROA = Laba bersih / Total Aktiva
= Rp 70 / Rp 1.829
= 0.04 %
c.Return On Equity (ROE) , rasio yang mengukur seberapa efektif perusahaan memanfaatkan konstribusi pemilik dan/atau seberapa efektif perusahaan menggunakan sumber-sumber lain untuk kepentingan pemilik secara rutin.
ROE = Laba bersih / Total Equitas
= Rp 70 / Rp 1.440
= 0.05 %
d.Margin Laba Usaha , mencerminkan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba setelah beban operasi/usaha dan harga pokok penjualan dalam hubungannya dengan penjualan yang dilakukan.
Margin Laba Usaha = EBIT / Penjualan Bersih
= Rp100 / Rp 3.500
= 0.03 %
e.Margin Laba Bersih , mencerminkan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba setelah harga pokok penjualan, beban operasi/usaha, beban lain-lain dan pajak dalam hubungannya dengan penjualan yang dilakukan.
Margin Laba Bersih = Laba Bersih / Penjualan Bersih
= Rp70 / Rp 3.500
= 0.02 %
Kesimpulan :
Dari analisis laporan keuangan diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja perusahaan saat ini dalam keadaan baik walaupun dalan beberapa pos mengalami penurunan tetapi tidak signifikan.Secara keseluruhan dari perhitungan Analisis Rasio Likuiditas, Profitibilitas, Financial Leverage, dan Aktivitas maka dapat disimpulkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan yang baik dalam mengelola dan memanfaatkan aset-aset perusahaan, meskipun perusahaan melakukan pinjaman terhadap pihak ketiga dalam membiayai investasinya mengalami kenaikan, tetapi perusahaan tetap dapat mengembalikannya dengan baik, dimana diharapkan dengan investasi yang dilakukan dalam mengorbankan sumber daya akan membawa tingkat pengembalian atau perputaran yang lebih baik terhadap perusahaan, peningkatan laba dari tahun ke tahun menunjukkan keseriusan dan fokus kinerja manajemen terhadap perusahaan dengan baik. Yang perlu di waspadai adalah agar manajemen tetap memperhatikan kelangsungan hidup perusahaan dengan tetap memperhatikan prinsip kehati-hatian.
Kamis, 25 Maret 2010
Studi Kasus pada WAL-MART STORES,INC
MANAGEMENT CONTROL SYSTEM
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
STUDI KASUS PADA WAL-MART STORES,INC
1. Sejarah
Walmart didirikan pada tahun 1962, dengan pembukaan toko diskon Walmart pertama di Rogers, Ark Perusahaan ini didirikan sebagai Wal-Mart Stores, Inc, pada 31 Oktober 1969 oleh Sam Walton. Saham Perusahaan mulai diperdagangkan di pasar OTC pada tahun 1970 dan terdaftar pada New York Stock Exchange dua tahun kemudian.
Perusahaan tumbuh 276 toko di 11 negara pada akhir dekade. Pada tahun 1983, perusahaan membuka pertama Sam's Club keanggotaan gudang dan pada tahun 1988 membuka supercenter pertama - sekarang perusahaan format dominan - yang menampilkan toko yang lengkap di samping barang dagangan umum. Walmart menjadi sebuah perusahaan internasional pada tahun 1991 ketika pertama kali membuka Sam's Club di dekat Mexico City.
Strategi kemenangan Walmart di AS didasarkan pada penjualan produk bermerk dengan biaya rendah.Walmart melayani pelanggan dan anggota lebih dari 200 juta kali per minggu di eceran lebih dari 8.416 unit di bawah 53 panji-panji yang berbeda di 15 negara. Dengan fiskal tahun 2009 penjualan $ 401 miliar, Walmart mempekerjakan lebih dari 2,1 juta rekan di seluruh dunia.
Pada tahun 2001, majalah Fortune menyebut Walmart sebagai perusahaan ketiga yang paling mengagumkan di Amerika, dan Financial Times dan Pricewaterhouse Coopers menempatkannya pada peringkat delapan sebagai perusahaan yang paling mengagumkan di dunia. Pada tahun berikutnya, Walmart disebut sebagai nomor satu pada daftar Fortune 500 dan disajikan dengan Ron Brown Award for Corporate Leadership, suatu penghargaan presiden yang mengakui perusahaan-perusahaan atas pencapaian dalam hubungan masyarakat dan karyawan Seorang pemimpin dalam kesinambungan, filantropi perusahaan dan kesempatan kerja, Walmart peringkat pertama di antara pengecer di Fortune Magazine's 2009 Most Admired Companies survei.
Dari hasil studi kasus terhadap perusahaan Walmart dapat ditarik kesimpulan bahwa Walmart adalah sebuah perusahaan retail (eceran) terbesar di dunia yang telah berhasil dalam mengembangkan bisnisnya diseluruh dunia. Tujuan Walmart, Inc adalah Menyelamatkan orang untuk membantu mereka hidup lebih baik adalah tujuan yang dibayangkan Sam Walton ketika ia membuka pintu ke Walmart pertama lebih dari 40 tahun yang lalu. Hari ini, misi ini lebih penting daripada sebelumnya untuk para pelanggan kami dan anggota di seluruh dunia. Kami bekerja keras setiap hari di semua pasar kami untuk memenuhi janji ini. Kami beroperasi dengan tingkat yang sama integritas dan penghargaan yang Mr Sam diletakkan pada tempatnya. Hal ini karena nilai-nilai dan budaya yang Walmart terus membuat perbedaan dalam kehidupan pelanggan kami, anggota dan rekan.
Strategi pemasaran Walmart adalah menjamin “harga rendah setiap hari” sebagai cara untuk menarik pelanggan. Retailer diskon tradisional mengandalkan “penjualan” yang diiklankan, dan membangun toko-toko besar dengan diskon di kota-kota kecil pedalaman
Dan strategi dan kebijkan manajemen Walmart terhadap karyawan memberikan imbalan loyalitas dan pengabdian karyawan, Walton mulai menawarkan bagi hasil pada tahun 1971. “Setiap karyawan (associate) yang telah bekerja bersama kami setidaknya satu tahun, dan bekerja setidaknya 1.000 jam setahun, mempunyai bagi hasil,” ia menerangkan . “dengan menggunakan rumus yang didasarkan pada pertumbuhan laba, kami member konstribusi presentase dari upah setiap karyawan yang berhak atas bagi hasil, yang dapat diambil karyawan bila mereka meninggalkan perusahaan, secara tunai atau dalam saham Walmart.” Pada tahun 2001, konstribusi perusahaan tahunan Walmart mencapai total $486 juta.
Walmart juga melembagakan beberapa kebijakan dan program untuk karyawannya : insentif bonus, rencana pembelian saham diskon, promosi dari dalam, kenaikan gaji yang didasarkan pada kinerja bukan senioritas, dan “kebijakan pintu terbuka.”
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
STUDI KASUS PADA WAL-MART STORES,INC
1. Sejarah
Walmart didirikan pada tahun 1962, dengan pembukaan toko diskon Walmart pertama di Rogers, Ark Perusahaan ini didirikan sebagai Wal-Mart Stores, Inc, pada 31 Oktober 1969 oleh Sam Walton. Saham Perusahaan mulai diperdagangkan di pasar OTC pada tahun 1970 dan terdaftar pada New York Stock Exchange dua tahun kemudian.
Perusahaan tumbuh 276 toko di 11 negara pada akhir dekade. Pada tahun 1983, perusahaan membuka pertama Sam's Club keanggotaan gudang dan pada tahun 1988 membuka supercenter pertama - sekarang perusahaan format dominan - yang menampilkan toko yang lengkap di samping barang dagangan umum. Walmart menjadi sebuah perusahaan internasional pada tahun 1991 ketika pertama kali membuka Sam's Club di dekat Mexico City.
Strategi kemenangan Walmart di AS didasarkan pada penjualan produk bermerk dengan biaya rendah.Walmart melayani pelanggan dan anggota lebih dari 200 juta kali per minggu di eceran lebih dari 8.416 unit di bawah 53 panji-panji yang berbeda di 15 negara. Dengan fiskal tahun 2009 penjualan $ 401 miliar, Walmart mempekerjakan lebih dari 2,1 juta rekan di seluruh dunia.
Pada tahun 2001, majalah Fortune menyebut Walmart sebagai perusahaan ketiga yang paling mengagumkan di Amerika, dan Financial Times dan Pricewaterhouse Coopers menempatkannya pada peringkat delapan sebagai perusahaan yang paling mengagumkan di dunia. Pada tahun berikutnya, Walmart disebut sebagai nomor satu pada daftar Fortune 500 dan disajikan dengan Ron Brown Award for Corporate Leadership, suatu penghargaan presiden yang mengakui perusahaan-perusahaan atas pencapaian dalam hubungan masyarakat dan karyawan Seorang pemimpin dalam kesinambungan, filantropi perusahaan dan kesempatan kerja, Walmart peringkat pertama di antara pengecer di Fortune Magazine's 2009 Most Admired Companies survei.
Dari hasil studi kasus terhadap perusahaan Walmart dapat ditarik kesimpulan bahwa Walmart adalah sebuah perusahaan retail (eceran) terbesar di dunia yang telah berhasil dalam mengembangkan bisnisnya diseluruh dunia. Tujuan Walmart, Inc adalah Menyelamatkan orang untuk membantu mereka hidup lebih baik adalah tujuan yang dibayangkan Sam Walton ketika ia membuka pintu ke Walmart pertama lebih dari 40 tahun yang lalu. Hari ini, misi ini lebih penting daripada sebelumnya untuk para pelanggan kami dan anggota di seluruh dunia. Kami bekerja keras setiap hari di semua pasar kami untuk memenuhi janji ini. Kami beroperasi dengan tingkat yang sama integritas dan penghargaan yang Mr Sam diletakkan pada tempatnya. Hal ini karena nilai-nilai dan budaya yang Walmart terus membuat perbedaan dalam kehidupan pelanggan kami, anggota dan rekan.
Strategi pemasaran Walmart adalah menjamin “harga rendah setiap hari” sebagai cara untuk menarik pelanggan. Retailer diskon tradisional mengandalkan “penjualan” yang diiklankan, dan membangun toko-toko besar dengan diskon di kota-kota kecil pedalaman
Dan strategi dan kebijkan manajemen Walmart terhadap karyawan memberikan imbalan loyalitas dan pengabdian karyawan, Walton mulai menawarkan bagi hasil pada tahun 1971. “Setiap karyawan (associate) yang telah bekerja bersama kami setidaknya satu tahun, dan bekerja setidaknya 1.000 jam setahun, mempunyai bagi hasil,” ia menerangkan . “dengan menggunakan rumus yang didasarkan pada pertumbuhan laba, kami member konstribusi presentase dari upah setiap karyawan yang berhak atas bagi hasil, yang dapat diambil karyawan bila mereka meninggalkan perusahaan, secara tunai atau dalam saham Walmart.” Pada tahun 2001, konstribusi perusahaan tahunan Walmart mencapai total $486 juta.
Walmart juga melembagakan beberapa kebijakan dan program untuk karyawannya : insentif bonus, rencana pembelian saham diskon, promosi dari dalam, kenaikan gaji yang didasarkan pada kinerja bukan senioritas, dan “kebijakan pintu terbuka.”
Senin, 22 Maret 2010
Visi dan Misi Gunadarma
Visi
Pada tahun 2012 Universitas Gunadarma menjadi Universitas berbasis teknologi informasi dan komunikasi terkemuka di Indonesia yang kontribusinya di bidang pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat diakui (recognized), baik di tingkat regional maupun internasional
Misi
1. Menyelenggarakan pendidikan tinggi berbasis teknologi informasi dan komunikasi yang berkualitas dalam rangka meningkatkan daya saing bangsa.
2. Menciptakan suasana akademik yang mendukung terselenggaranya kegiatan penelitian yang bertaraf internasional dan bermanfaat bagi kesejahteraan umat manusia.
3. Menyelenggarakan kegiatan pengabdian kepada masyarakat sebagai ujud pengejawantahan tanggung jawab sosial institusi (university social responsibility).
4. Menyelenggarakan kerjasama dengan pelbagai institusi, baik di dalam maupun di luar negeri.
5. Mengembangkan organisasi institusi dalam rangka merespon pelbagai perubahan yang terjadi.
Langganan:
Postingan (Atom)
